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Sin duda, tras el sismo ocurrido el 19 de Septiembre, la protagonista fue la tecnología, la cual se convirtió en un recurso fundamental de información, comunicación y colaboración para millones de mexicanos y para la comunidad internacional. En pocas palabras, este escenario fue posible gracias a la Transformación Digital (DX).

Este término también atañe a la reinvención de una compañía a través de la implementación de tecnología digital (genera, almacena y procesa los datos) para mejorar su desempeño. Se refiere a una nueva forma de organización, revisión y creación de procesos, así como a una manera de trabajar, generar conocimiento y nuevas capacidades en los equipos de trabajo.

La consultora IDC señala que para 2020, el desempeño de todas compañías se medirá por un exigente conjunto de criterios basado en la DX, que requiere una mejora de rendimiento del negocio de un 20 a un 100%. Además, IDC destaca que existen cinco elementos que se deben considerar en este camino: liderazgo, experiencia, información, modelo operativo y fuerza de trabajo.

La simple implementación de tecnología no produce DX, pero cambiar una organización para aprovechar el potencial de estas tecnologías sí lo hace. En estos finales de 2017, para seis de cada 10 ceo de las principales 2,000 empresas globales, la DX es el centro de su estrategia corporativa (planes, procesos y cultura organizacional) y la Nube será la opción preferida para las aplicaciones de negocio.

Existen tres áreas principales que se deben tomar en cuenta al iniciar este viaje: procesos operativos (enfoque en tareas estratégicas, innovadoras y creativas, así como habilitación de esquemas flexibles de trabajo, o flex office, que, según el rol que desempeñe el ejecutivo, puede trabajar desde su casa o en cualquier lugar), experiencia del cliente (conocimiento del consumidor a través de analítica y atención vía canales digitales) y modelos de negocio (drones, e-commerce, comercio móvil y entorno omnicanal).

Cada vez crece más el uso de redes sociales, el Cómputo en la Nube, Big Data, analítica, Internet de las Cosas (IoT) e Inteligencia Artificial, entre otras tecnologías que generan oportunidades de negocio al aprovechar al máximo el uso de datos maestros para capitalizarlos en decisiones e iniciativas de negocio, en cualquier momento y en cualquier lugar.

En términos de DX, estamos en un gran momento en Latinoamérica, ya que la región se encuentra en un punto crítico y positivo. De acuerdo con datos de la Agenda CIO 2017 de Gartner, la digitalización, la Tecnología de la Información (TI) bimodal (tradicional y experimental) y la evolución de los roles en las organizaciones, obligan al mercado a dar el paso hacia las tecnologías digitales.

Actualmente, el mundo no tiene tiempo de ir en busca de ideas; necesita una DX para aterrizar la visión y los conceptos de las empresas en algo real (productos y servicios) para construir nuevos modelos de negocio que conquisten al consumidor y generen mayores ingresos.

Fuente https://www.forbes.com.mx/rumbo-a-la-era-digital/

El sitio CIO Spain indica en una publicación reciente que el tamaño de una organización tiene poco impacto en su capacidad de innovar. Independientemente de tener una facturación de 50 ó 500 millones de dólares, la probabilidad de que cualquier organización sea innovadora oscila entre el 20% y el 27%.

Este fue un hallazgo clave de la encuesta anual de tecnología global realizada por Harvey Nash, que publica información de entrevistas con 3,251 ejecutivos de TI en 81 países de todo el mundo. El informe también dice que una empresa que tiene entre 3 y 5 años cuenta con casi el doble de probabilidades de ser “muy innovadora” que una que tiene más de 20 años. Esto no es una sorpresa, ya que muchas organizaciones antiguas están lidiando con mantener juntos sistemas heredados, estructuras organizativas y procesos. “Esto es el verdadero freno para la innovación, no el tamaño o la complejidad, y las empresas más antiguas tienen mucho más de eso”, dijo el informe.

La comunidad tecnológica ve al jefe de tecnología como el ejecutivo de alto nivel que impulsa la innovación y el avance de TI (29%), le siguieron el director ejecutivo (19%), el director de información (13%) y “alguien mucho más joven” (11%).

“Para los CIO, que a menudo ven la innovación como una parte importante de su agenda, esto podría ser una noticia preocupante. Pero es evidente que para los encuestados la tecnología gana la batalla a los puntos de vista centrados solo en el negocio.”

Como dijo Henry Ford: ‘Si le hubiera preguntado a la gente lo que querían, habrían dicho caballos más rápidos’. Después de todo, durante los siglos previos a la innovación de Ford, los caballos más rápidos eran de hecho lo que la gente quería, pero durante el siguiente siglo, los automóviles más rápidos y eficientes han sido el centro de atención. El progreso se logra a partir de la revolución y la evolución, involucrando CTO y CIO, y todo lo demás, asegura el informe.

Algunas cifras reflejadas de la encuesta:

-El 30% de los encuestados estuvo de acuerdo en que dentro de 10 años, una parte significativa del trabajo que realizan actualmente sería automatizado. El 9% dijo que su trabajo ya estaba afectado y el 61% no estaba de acuerdo en que su papel estuviera amenazado por la automatización.

-Curiosamente, solo el 60% de los CIO, CTO o vicepresidentes de TI mundiales afirmaron que poseían un título relacionado con la tecnología.

-El 53% de todos los encuestados estudiaron algún curso en Ciencias de la Computación o relacionado con la tecnología a nivel de grado, el 47% ingresó por otra ruta.

Fuente http://www.ciospain.es/gobierno-ti/cuando-se-trata-de-innovacion-el-tamano-no-importa

Artículo de Tim Ryan, presidente de PwC Estados Unidos, publicado originalmente en medium.com

El cambio parece estar en la cabeza de todo el mundo, prácticamente la totalidad de los líderes empresariales con los que he tenido la oportunidad de charlar en los últimos meses están embarcados en la transformación digital de sus empresas. Desde los CEO y consejeros delegados, hasta los directivos e inversores, todos coinciden en que el cambio y la transformación digital son fundamentales para crecer y crear valor a largo plazo.

También está claro que muchas empresas saben qué hacer, pero no cómo hacerlo.

Pero, ¿realmente estamos enfocándonos en la capacidad de liderazgo necesaria para impulsar el cambio en todos los niveles? ¿Nos enfocamos en todos y cada uno de las aspectos del proceso de transformación?

Transformar empresas tradicionales en digitales

Hay dos tipos de empresas: las tradicionales y las digitales. La mayoría, incluida PwC, son tradicionales, compañías que han existido durante décadas, han construido marcas sólidas, tienen una gran liquidez y cuentan con profesionales muy valiosos.

Debido a que las compañías tradicionales han existido durante algún tiempo, que con frecuencia han crecido a través de fusiones y adquisiciones, generar cambios y transformaciones puede ser difícil debido a los sistemas y procesos antiguos, así como a las capas de complejidad. Las empresas digitales están menos cargadas de dicha complejidad, lo que les permitirá ser más ágiles.

Para que las compañías tradicionales sean competitivas, deben cumplir con las demandas de valor, experiencia digital y costo. Aquellos CEO y empresas con capacidad y cultura de cambio rápido, serán ganadores de una mayor cuota de mercado, siendo aún más relevantes en el largo plazo.

Gestionar el cambio

Cuando hablo con otros CEO y directivos sobre transformación digital, suelen estar enfocados en las nuevas tecnologías disruptivas, al tiempo que se preocupan por la participación en el mercado. Pero aparentemente, algunos líderes están teniendo dificultades para ir más allá de estos temas básicos.

Lo que falta en algunas organizaciones es una discusión de cómo exactamente se impulsará el cambio. Por alguna razón, muchos no quieren admitir lo que todo mundo sabe y que está en casi todos los libros de negocios: las compañías tradicionales están diseñadas para mitigar los riesgos y, por lo tanto, son lentas ante el cambio.

Visión y ejecución deben ir siempre de la mano, sin miedo a discutir los conflictos concretos que habitualmente surgen en cualquier proceso de cambio. Estos deben ser previamente identificados y convenientemente debatidos.

Algunas cosa que los CEO deben tener en cuenta

• ¿Está invirtiendo el tiempo necesario para explicar a su equipo las expectativas y riesgos? Con demasiada frecuencia, los CEO asumen que su gente ha entendido lo que quiere. Las mejores iniciativas en las empresas son las que cuentan con un liderazgo claro y permanente por parte del CEO.
• ¿Está permitiendo que los líderes de los diferentes niveles rediseñen el proceso de cambio? Si no se proporciona una guía clara consistente con lo que se espera, aumenta el riesgo de que marginalicen el proceso de cambio y transformación.

Y los comités de dirección

• ¿Su CEO está implicado en los detalles del proceso de transformación? ¿Ha invertido el tiempo necesario para saber lo que realmente sucede?
• ¿Habla sobre cómo realizar el cambio o se limita a articular su visión? ¿Su CEO ha identificado los potenciales conflictos que surgirán como resultado del cambio?
• ¿Cómo se monitorean el prograso y los resultados del cambio, así como las inversiones realizadas para apoyar los esfuerzos de cambio?

No olvidemos la perspectiva de los inversores:

Los inversores entienden mejor que nadie la importancia de que las cosas se lleven a término realmente. Por lo general, son los que preguntan si la administración se centra en hacer que el cambio suceda y si tiene la capacidad de ejecución. Para ellos, una transformación digital exitosa se traduce en mayor valor para la empresa, por lo está muy pendientes de los objetivos y los plazos, y evaluarán la gestión basándose en estas métricas.

CEO, cambio y confianza

En un mundo de disrupción constante, los CEO ganadores serán aquellos que sepan liderar a sus organizaciones en continua evolución. Hacerlo, les exigirá centrarse en lo realmente importante y no tener miedo a los conflictos potenciales. Estos líderes tendrán que centrarse en la ejecución y en participar en todos los aspectos del proceso de cambio y transformación.

En esencia, el cambio tiene que ver con la confianza. ¿Por qué los empleados o las empresas van a cambiar su forma de trabajar si no están obligados a ello? El cambio supone hacer algo diferente hoy para obtener un mejor resultado mañana. Así que la única manera de que los empleados lo hagan es tener la confianza en que la persona que lidera su organización traerá un futuro mejor. Y la confianza, como el cambio, no se puede delegar ni externalizar. Hay que predicar con el ejemplo y esforzarse para que   suceda, el camino no siempre es fácil, pero el premio vale la pena.

Fuente https://medium.com/pwc/when-leading-digital-change-ceos-arent-always-having-the-right-conversations-1bec00a7722c